通用汽车APQP项目管理流程，谁能用最简化的方式清晰明了的让人了解APQP的主要内容

来源：整理时间：2022-12-16 22:33:49 编辑：人人火汽配手机版

1，谁能用最简化的方式清晰明了的让人了解APQP的主要内容

项目管理+汽车行业新品开发的结构化方法，也就是五个阶段

谁能用最简化的方式清晰明了的让人了解APQP的主要内容

2，APQP 手册适用于什么企业该如何运行呢

这个是汽车行业的项目开发手册，用在新产品开发上是非常好的，具体的运行手法，可以根据APQP手册执行，可是真要是用起也不容易！

搜一下：APQP 手册适用于什么企业该如何运行呢

APQP 手册适用于什么企业该如何运行呢

3，关于APQP问题我知道新产品要做APQP的那认证时已经稳定生产的

只要是汽车产品都需要做APQP及PPAP，建议您补做资料

补做............一般前期没有做到后期补很麻烦不过要是补做一般也就是应付审核只要做到以下表格的文件一般就够了http://wenku.baidu.com/view/9e68c87f27284b73f2425041.html

1,质量目标\业务计划\经营计划三者的区别.2,三大公司自己分别发布了自己的APQP手册，例如我手头就有通用和福特单独出版的APQP手册（或者说是指南），那这些APQP手册与汽车工业行动集团第一版APQP手册是什么关系呢？特别是通用的手册，内容跟APQP手册区别较大，那么通用是否还承认第一版APQP手册的运作呢？3,控制计划,PFMEA是否与过程流程图对应,即过程流程图有10个工序,那PFMEA是否需要包含对这10个工序进行分析?少一个可不可以？同理，对于控制计划来说，控制计划是否只是明确关键过程的控制要求,不需要涵盖所有的工序?有的工序控制方法没有在控制计划中体现是否属于不符合项？

关于APQP问题我知道新产品要做APQP的那认证时已经稳定生产的

4，请教产品质量先期策划和控制计划APQP第二版与统计过程控

第二版APQP《产品质量先期策划和控制计划》《产品质量先期策划和控制计划》APQP手册，是美国三大汽车公司（克莱斯勒、福特、通用）向其供应商们提供的五个核心工具之首。自1994年6月发布以来，除1995年2月仅仅对手册的封面进行过印刷版变更外，十几年没有进行过修订，说明APQP这个手册写的比较准确，适宜性、可用性挺持久。继《潜在失效模式及后果分析》FMEA手册2008年6月转换为第四版之后，2008年7月，《产品质量先期策划和控制计划》APQP手册改版为第二版，已经于2008年11月1日生效。截至现在，五个核心工具的有效版本应该是： APQP《产品质量先期策划和控制计划》 2008年7月第二版 FMEA《潜在失效模式及后果分析》 2008年6月第四版 SPC 《统计过程控制》 2005年7月第二版 MSA 《测量系统分析》 2002年3月第三版 PPAP《生产件批准程序》 2006年3月第四版

5，关于生产汽车轴的APQP文件怎么做的呀

以下文件全部搞齐就OK 1.0 计划和确定项目 6 1.1 顾客的呼声 7 1.1.1市场研究 8 1.1.2保修纪录和质量信息 8 1.1.3小组经验 8 1.2 业务计划/营销策略 9 1.3 产品/过程基准数据 9 1.4 产品/过程设想 9 1.5 产品可靠性研究 9 1.6 顾客输入 9 1.7 设计目标 10 1.8 可靠性和质量目标 10 1.9 初始材料清单 10 1.10 初始过程流程图 10 1.11 产品和过程的特殊性的初始清单 10 1.12 产品保证计划 11 1.13 管理者支持 11 2.0 产品设计和开发 12 2.1 设计失效模式及后果分析(DFMEA) 14 2.2 可制造性和装配设计 14 2.3 设计验证 15 2.4 设计评审 15 2.5 样件制造——控制计划 15 2.6 工程图样(包括数学数据) 16 2.7 工程规范 16 2.8 材料规范 16 2.9 图样和规范的更改 16 2.10 新设备\工装和设施需求 17 2.11 产品和过程特殊特性 17 2.12 量具/试验设备要求 17 2.13 小组可行性承诺和管理者支持 17 3.0 过程设计和开发 18 3.1 包装标准 20 3.2 产品/过程质量体系评审 20 3.3 过程流程图 20 3.4 车间平面布置图 20 3.5 特性矩阵图 20 3.6 过程失效模式和后果分析(PFMEA) 21 3.7 试生产控制计划 21 3.8 过程指导书 21 3.9 测量系统分析计划 22 3.10 初始过程能力研究计划 22 3.11 包装规范 22 3.12 管理者支持 22 4.0 产品和过程确认 24 4.1 试生产 25 4.2 测量系统评价 26 4.3 初始过程能力研究 26 4.4 生产件批准 26 4.5 生产确认试验 26 4.6 包装评价 27 4.7 生产控制计划 27 4.8 质量策划认定和管理者支持 27 5.0 反馈、评定和纠正措施 28 5.1 减少变差 29 5.2 顾客满意 30 5.3 交付和服务 30 6.0 控制计划方法 30 6.1 目录 32 6.2 概述 33 6.3 控制计划栏目描述 37 6.4 过程分析 46 6.5 补充件 47 附录A 产品质量策划检查表 63 A-1 设计FMEA检查表 64 A-2 设计信息检查表 65 A-3 新设备、工装和试验设备检查表 69 A-4 产品/过程质量检查表 71 A-5 车间平面检查表 75 A-6 过程流程图检查表 77 A-7 过程FMEA检查表 78 A-8 控制计划检查表

这个不我太懂！呵呵！对不起不能给你满意的答案！

不太会，我只做过PPAP，如果不是新公司的话，应该有样本可以照着做啊．

6，汽车专业如何按照iso9001 质量管理体系开展工作

在ISO9001:2008的基础上加入汽车行业的要求ISO/TS16949:2009,ISO/TS16949:2009需要做产品审核、体系审核、过程审核，主要是做5大手册

汽车行业与一般做的是TS16949，TS16949包含了ISO9001，TS16949标准中如企业的日常活动都作出了一个规范，按照标准进行就可以，如需做TS16949认证可以联络我，我的资料里面有我的联络方式。。

我呸，踩死楼上的！人家问的是什么啊？楼主网上搜：内审员工作计划

贯彻iso9001标准能带来以下好处：　　1． iso9001证书的获得，能使各品牌汽车制造厂对你的企业评分更高、增加信誉度；　　2．规范销售、维修服务，提高销售、维修服务的质量；　　3．提高员工质量意识、服务意识和顾客为上的观念；　　4． iso9001特有的持续改进机制，能有效提高企业的管理水准，对各工作环节按照计划、实施检查、改进等pdca循环；　　5．从有效的质量反馈体系，了解顾客的满意程度，改进服务方法；　　6．能通过内部审核，管理评审和第三方外审及社会监督各种渠道了解和认识企业发展中存在问题，促进领导做出更明智的决策。　　全国各大汽车公司在广东的经销商有数百家，仅上海通用汽车特约授权经销商在广东省有近20多家，以上海通用汽车有限公司为例，为规范内部管理、规范客户服务，总公司要求全部经销商在1～2年内通过iso9001：2000质量管理体系认证。“以顾客为中心”是通用的经营理念，“永远超越顾客的期望值”是通用的价值观。通用全体员工均接受上海通用汽车有限公司以顾客满意为重点的培训达数百小时，全面采用上海通用汽车有限公司制定的世界运作标准，推行全球一体化的别克轿车售前、售中、售后服务，为顾客提供代办工商验证、车辆检测、代缴购置附加费、保险费、上牌照等一条龙服务，顾问式销售模式和提供试乘、试驾服务，遍布全国的售后服务中心都装备了维修别克的整套专用设备。共同构建着通用汽车的强势销售服务网络，实现了通用汽车一次又一次历史性跨越。通用汽车的做法为其他品牌汽车的销售及维修服务商提供了成功的经验。　　我国正在掀起贯彻国际上通行的iso9001:2000标准的热潮，作为一个迅速成长的新兴市场，汽车销售维修服务行业蕴藏着巨大的商机.，企业要在激烈的产品竞争中超越对手，获得无限商机，它不仅需要良好的服务，还需要通过iso9000质量体系认证，强化顾客对贵公司的忠诚度。 iso9001：2000国际标准是一个吸纳了国际上发达国家先进的管理经验，被国际社会公认的规范的管理体系，企业认真的贯彻执行该标准，在管理上一定能够大有改观，增强企业的竞争力，促进企业持续改进。贯标工作不是高不可攀的，实际上按“写你该做的、做你所写的、记你所做的”去实施，就可以达到贯彻iso9001:2000标准的目的。引入iso9001标准，以此来规范和提高我们的管理及服务水平势在必行，通过贯标促进贵公司追求卓越，真诚服务客户，勇攀高峰，成为汽车销售维修服务行业的佼佼者。

导入TS16949体系，在ISO9001的基础上升级

7，项目管理流程有哪几步

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 ——概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 ——问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 ——生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 ——战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 ——战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 ——制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 ——项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 ——签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 ——执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 ——监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。 ——审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 ——对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 ——项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 ——循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 ——总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 ——结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目管理流程：项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。 ——概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 ——问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 ——生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 ——战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 ——战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 ——制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 ——项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 ——签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 ——执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 ——监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。 ——审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 ——对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 ——项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 ——循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 ——总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 ——结束项目。